DASAR-DASAR PERILAKU KELOMPOK

DASAR-DASAR PERILAKU KELOMPOK

MENDEFINISIKAN DAN MENGLASIFIKASKAN KELOMPOK

Kelompok didefinisikan sebagai dua individu atau lebih, yang berinteraksi dan saling bergantung, yang bergabung untuk mencapai tujuan tertentu.

Kelompok formal adalah kelompok yang ditetapkan berdasarkan struktur organisasi, dengan penugasan kerja yang sudah ditentukan.

Kelompok informal adalah persekutuan yang tidak terstruktur secara formal dan tidak ditetapkan sebagai organisasi.

Kelompok komando adalah seorang manajer dan semua bawahannya.

Kelompok tugas adalah orang-orang yang secara bersama menyelesaikan tugas.

Kelompok kepentingan adalah orang-orang yang bekerja untuk mencapai tujuan khusus dan yang menjadi perhatian masing-masing orang.

Kelompok persahabatan adalah ditetapkan secara bersama-sama karena memiliki satu atau lebih karakteristik yang sama

TAHAP-TAHAP PERKEMBANGAN KELOMPOK

1.         Model Lima-Tahap

Kelompok menempuh lima tahap yang jelas terbedakan: pembentukan, keributan, penormaan, pelaksanaan, dan peristirahatan.

Tahap pertama, pembentukan dicirikan oleh banyak sekali ketidakpastian mengenai maksud, struktur dan kepemimpinan kelompok. Para anggota melakukan uji coba untuk menentukan tipe-tipe perilaku apakah yang dapat diterima baik. Tahap ini selesai ketika para anggota telah mulai berpikir tentang diri mereka sendiri sebagai bagian dari kelompok.

Tahap keributan adalah tahap konflik di dalam kelompok. Para anggota menerima baik eksistensi kelompok, tetapi melawan batasan-batasan yang diterapkan oleh kelompok terhadap individualitas. Lebih lanjut, ada koflik mengenai siapa yang akan mengendalikan kelompok. Bila tahap ini telah terlewati, terdapat hierarki yang relatif jelas mengenai kepemimpinan di dalam kelompok itu.

Tahap ketiga adalah tahap di mana berkembang hubungan yang akrab dan kelompok menunjukkan sifat kohesif [saling-tarik]. Saat itu sudah ada rasa memiliki identitas kelompok dan persahabatan yang kuat. Tahap penormaan ini selesai bila struktur kelompok telah kokoh dan kelompok itu telah menyesuaikan serangkaian harapan bersama atas apa yang disebut sebagai perilaku anggota yang benar.

Tahap keempat adalah pelaksanaan. Pada titik ini stuktur telah sepenuhnya berfungsi dan diterima baik. Energi kelompok telah bergeser dari mencoba mengerti dan memahami satu sama lain menjadi pelaksanaan tugas yang ada di depan mata.

Bagi kelompok kerja yang permanen, pelaksanaan adalah tahap terakhir dalam perkembangannya. Tetapi bagi komite, tim, satuan tugas temporer, maupun kelompok serupa yang mempunyai pelaksanaan tugas terbatas, ada tahap peristirahatan. Dalam tahap ini, kelompok mempersiapkan pembubaran. Performa tugas yang baik tidak lagi merupakan prioritas puncak kelompok itu. Sebagai gantinya, perhatian diarahkan ke pengelompokan aktivitas. Respon anggota kelompok beraneka dalam tahap ini. Ada yang merasa puas, dengan bersenang-senang atas prestasi kelompok. Yang lain mungkin murung atas hilangnya persahabatan yang diperoleh selama kehidupan kelompok kerja itu.

2.         Model Alternatif: Untuk Kelompok Temporer dengan Tenggat

Kelompok-kelompok temporer yang dibatasi tenggat waktu tampaknya tidak mengikuti model sebelumnya. Studi-studi menunjukkan bahwa kelompok itu memiliki urutan tindakan (atau bukan-tindakan) mereka sendiri yang unik:

1. pertemuan pertama menentukan arah kelompok

2. fase pertama kegiatan kelompok adalah fasi inersia (lemas tanpa energi)

3. terjadi peralihan pada akhir fase pertama, yang terjadi tepat ketika kelompok itu telah menghabiskan separuh waktu dari waktu yang telah disediakan

4. transisi mengawali perubahan-perubahan besar

5. fase inersia kedua mengikuti masa transisi

6. pertemuan terakhir kelompok dicirakan oleh kegiatan yang sangat terpacu.

KONDISI EKSTERNAL YANG DIPAKSAKAN KE KELOMPOK

Semua kelompok kerja dipengaruhi oleh kondisi eksternal yang dipaksakan dari luar. Kondisi-kondisi eksternal ini mencakup strategi keseluruhan organisasi, struktur wewenang, peraturan formal, sumber daya, proses seleksi karyawan,, evaluasi kinerja dan sistem imbalan, budaya, dan tataran fisik.

SUMBER DAYA ANGGOTA KELOMPOK

Sebagian besar potensi tingkat kinerja kelompok bergantung pada sumber daya yang dibawa masing-masing anggota ke kelompok. Dalam bagian ini, kita melihat dua sumber daya yang telah menerima perhatian paling besar, yaitu kemampuan dan karakteristik kepribadian.

1.         Pengetahuan, Keterampilan dan Kemampuan

Sebagian kinerja kelompok dapat diperkirakan dengan menilai pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan masing-masing anggota. Kinerja kelompok tidaklah sekadar penjumlahan dari kemampuan masing-masing anggota. akan tetapi, kemampuan ini menentukan parameter atas untuk apa yang dapat dilakukan pleh para anggota dan betapa efektif mereka akan melakukannya dalam kelompok

Tinjauan terhadap bukti telah menemukan bahwa keterampilan hubungan antar personal secara konsisiten muncul sebagai hal yang penting bagi kinerja tinggi kelompok kerja. Semua ini mencakup manajemen konflik dan resolusinya, pemecahan masalah kolaboratif, dan komunikasi.

2.         Karakteristik Kepribadian

Ada banyak sekali riset tentang hubungan antara ciri kepribadian, dan sikap beserta perilaku kelompok. Kesimpulan umumnya adalah bahwa ciri yang cenderung mempunyai konotasi positif dalam budaya kita akan cenderung berhubungan secara positif dengan produktivitas, semangat, dan kekohesifan kelompok. Ini mencakup ciri-ciri seperti misalnya kemahiran bergaul, inisiatif, keterbukaan, dan kelenturan. Kontras dengan itu, karakteristik yang dievaluasi secara negatif seperti misalnya otoritarianisme, dominasi dan ketidakkonvensionalan cenderung berhubungan secara negatif denga variabel-variabel bergantung. Ciri-ciri kepribadian ini berdampak pada kinerja kelompok yang sangat mempengaruhi cara individu itu berinteraksi dengan anggota kelompok yang lain.

STRUKTUR KELOMPOK

Kelompok kerja bukanlah gerombolan yang tidak terorganisasi. Mereka mempunyai struktur yang membentuk perilaku anggotanya dan memungkinkan untuk menjelaskan dan meramalkan sebagian besar perilaku individu di dalam kelompok maupun kinerja kelompok itu sendiri.

1.         Kepemimpinan Formal

Orang ini umumnya mempunyai jabatan seperti misalnya manajer unit, manajer bagian, penyelia, mandor, pimpinan proyek, kepala satuan tugas, ataupun ketua komite. Pemimpin ini dapat memainkan peranan penting dalam keberhasilan kelompok.

2.         Peran

Peran adalah seperangkat pola perilaku yang diharapkan dari seseorang yang menduduki posisi tertentu dalam unit sosial tertentu. Pemahaman perilaku peran secara dramatis akan disederhanakan jika masing-masing dari kita memilih satu peran dan memainkannya secara teratur dan konsisten.

Identitas peran. Ada sikap dan perilaku aktual tertentu yang konsisten dengan peran dan menciptakan identitas peran. Orang mempunyai kemampuan untuk dengan cepat beralih peran bila mereka menyadari bahwa situasi dan tuntutannya jelas-jelas membutuhkan perubahan besar.

Persepsi Peran. Pandangan seseorang mengenai bagaimana seseorang seharusnya bertindak dalam situasi tertentu disebut persepsi peran. Berdasarkan penafsiran atas bagaimana kita meyakini bagaimana seharusnya perilaku kita, kita terlibat ke dalam tipe-tipe perilaku tertentu.

Pengharapan Peran. Pengharapan peran didefinisikan sebagai bagaimana orang lain meyakini apa seharusnya tindakan anda dalam situasi tertentu. Bagaimana anda berprilaku, sebagian besar ditentukan oleh peran yang didefinisikan dalam konteks tindakan anda.

Konflik Peran. Bila individu dihadapkan pada pengharapan peran yang berlainan, akibatnya adalah konflik peran. Konflik ini muncul bila individu menemukan bahwa patuh pada tuntutan satu peran menyebabkan dirinya kesulitan mematuhi tuntutan peran lain. Dalam keadaaan ekstrem, itu akan mencakup situasi di mana dua atau lebih pengharapan peran saling berlawanan.

3.         Norma

Semua kelompok telah menegakkan norma, yaitu standar perilaku yang dapat diterima yang digunakan bersama oleh anggota kelompok. Norma ini memberitahu para anggota apa yang seharusnya dan tidak seharusnya dilakukan pada situasi dan kondisi tertentu. Dari titik pandang individu, norma itu mengatakan apa yang diharapkan dari anda dalam situasi tertentu. Bila disepakati dan diterima oleh kelompok, norma bertindak sebagai alat untuk mempengaruhi perilaku anggota kelompok dengan pengawasan eksternal yang minimal. Norma berbada di antara kelompok-kelompok, komunitas dan masyarakat, tetapi semuanya mempunyai norma.

4.          Status

Yaitu posisi atau peringkat yang ditentukan secara sosial yang diberikan ke kelompok atau anggota kelompok oleh orang lain.

Status dan Norma. Telah ditunjukkan bahwa status mempunyai beberapa pengaruh yang menarik terhadap kekuatan norma dan tekanan untuk penyesuaian. Orang-orang berstatus-tinggi juga lebih mampu bertahan terhadap tekanan konformitas dari rekan sekerja mereka dibandingkan dengan status lebih-rendah. Individu yang dinilai tinggi oleh kelompok kerja tetapi tidak banyak memerlukan atau mempedulikan imbalan sosial yang diberikan oleh kelompok secara khusus akan mampu memperhatikan secara minimal norma-norma konformitas.

Kesetaraan Status. Penting bagi anggota kelompok untuk meyakini bahwa hierarki status itu setara. Jika dipersepsikan adanya kesetaraan, terciptalah ketidakseimbangan yang terjadi dalam berbagai jenis perilaku korektif.

Status dan Budaya. Pentingnya status bervariasi di antara berbagai budaya. Prancis misalnya, sangat sadar status. Selain itu, negara-negara berlainan mengenai kriteria yang menciptakan status. Pesannya di sini adalah untuk memastikan bahwa anda memahami siapa dan apa yang menentukan status bila berinteraksi dengan orang dari budaya yang berbeda dari budaya anda.

5.          Ukuran.

Apakah ukuran kelompok mempengaruhi perilaku keseluruhan kelompok itu? Jawaban atas pertanyaan itu adalah “Ya” definitif, tetapi efeknya bergantung pada variabel bergantung mana yang anda perhatikan.

Bukti-bukti misalnya menunjukkan, misalnya, bahwa kelompok kecil lebih cepat menyelesaikan tugas daripada kelompok besar. Tetapi jika kelompok itu bekerja dalam pemecahan masalah,  kelompok besar secara konsisten mendapat nilai yang lebih baik daripada kelompok yang kecil.

6.           Komposisi.

Kebanyakan kegiatan kelompok menuntut aneka ragam keterampilan dan pengetahuan. Dengan adanya tuntutan ini, bisa disimpulkan bahwa kelompok heterogen-kelompok yang terbentuk dari individu-individu yang tidak mirip-akan lebih besar kemungkinannya untuk mempunyai kemampuan dari informasi yang beraneka dan seharusnya lebih efektif.

7.           Kepaduan.

Kelompok –kelompok itu berbeda menurut kepaduan [cohesiveness] mereka, yakni sejauh mana para anggota tertarik satu sama lain dan termotivasi untuk tetap di dalam kelompok. Studu-studi secara konsisten memperlihatkan bahwa hubungan kepaduan dan produktivitas tergantung pada norma-norma yang berkaitan dengan kinerja yang dibangun oleh kelompok.

PROSES KELOMPOK

Mengapa proses penting untuk memahami perilaku kelompok kerja? Salah satu cara untuk menjawab pertanyaan ini adalah kembali ke topik mengenai kemalasan sosial. Dalam tugas-tugas kelompok di mana sumbangan tiap anggota tidak tampak jelas, ada kecenderungan bagi individu untuk mengurangi upaya mereka. Dengan kata lain, kemalasan sosial  melukiskan kerugian proses sebagai akibat dari penggunaan kelompok-kelompok.

1. Sinergi

Sinergi adalah istilah yang digunakan dalam biologi yang mengacu ke tindakan dua atau lebih substansi yang menghasilkan dampak atau efek yang berbeda dari penjumlahan masing-masing substansi itu.

Kemalasan sosial, misalnya, memperlihatkan sinergi negatif. Jumlah seluruhnya kurang dari jumlah bagian-bagiannya. Di pihak lain, tim-tim riset sering digunakan dalam laboratorium riset karena mereka dapat menarik keterampilan yang beraneka dari berbagai individu sehingga mampu riset yang lebih bermakna sebagai kelompok daripada yang dapat ditimbulkan oleh semua peneliti yang bekerja secara independen.

1. Efek Fasilitas

Efek fasilitas sosial mengacu pada kecenderungan membaik atau memburuknya kinerja sebagai respon atas kehadiran orang lain. Meski efek ini tidak sepenuhnya merupakan fenomena kelompok-orang dapat bekerja walaupun ada kehadiran orang lain tetapi dia bukan anggota kelompok itu-situasi kelompok itu cenderung memberikan kondisi untuk terjadingya fasilitas sosial. Riset mengenai fasilitas sosial mengatakan pada kita bahwa kinerja dari tugas-tugas rutin sederhana cenderung dipercepat dan dibuat lebih tepat oleh kehadiran orang lain.

TUGAS-TUGAS KELOMPOK

Dampak dari proes-proses kelompok pada kinerja kelompok dan kepuasan anggota juga diperlunak oleh tugas-tugas yang dikerjakan oleh kelompok itu. Bukti mengindikasikan bahwa kerumitan dan interdepedensi tugas-tugas itu mempengaruhi efektivitas.

Tugas dapat digeneralisasikan sebagai hal yang sederhana dan rumit.

Tugas rumit adalah tugas tugas yang cenderung baru atau tak rutin.

Tugas sederhana adalah tugas rutin dan terbaku.

Komunikasi yang efektif dan tingkat konflik minimum seharusnya lebih relevan dengan kinerja kelompok bila tugas itu interdependen.

Kesimpulan ini konsisten dengan apa yang kita ketahui mengenai kapasitas pemrosesan informasi dan ketidakpastian. Tugas yang mempunyai ketidakpastian lebih tinggi-yaitu tugas yang rumit dan interdependen-menuntut lebih banyak pemrosesan informasi. Selanjutnya ini menyebabkan pemrosesan kelompok menjadi lebih penting. Jadi hanya karena kelompok dicirikan oleh komunikasi yang buruk, kepemimpinan yang lemah, tingkat konflik yang tinggi, dan semacamnya, namun tidaklah harus berarti kenerjanya akan rendah. Jika tugas kelompok sederhana dan tidak banyak menuntut interdepedensi di antara anggota-anggotanya, kelompok itu masih mungkin efektif.

PENGAMBILAN KEPUTUSAN KELOMPOK

1. Kelompok Lawan Individu

Kekuatan pengambilan keputusan kelompok. Kelompok menghasilkan informasi dan pengetahuan yang lebih lengkap. Dengan menyatukan berbagai sumber daya dari beberapa individu, kita membawa lebh banyak masukan ke dalam proses keputusan. Selain lebih benyak masukan, kelompok dapat membawa heterogenitas ke proses keputusan.

Kelemahan Pengambilan Keputusan Kelompok. Pengambilan keputusan kelompok menghabiskan waktu. Khususnya membutuhan waktu lebih banyak untuk mencapai pemecahan dibanding dalam kasus dimana keputusan di ambil seorang saja. Da;am keputusan individual, jelas siapa yang bertanggung jawab. Dalam keputusan kelompok, tanggung jawab masing-masing anggota menjadi berkurang.

Efektivitas dan Efisiensi. Menurut kriteria ketepatan, keputusan kelompok cenderung lebih tepat. Tetapi, jika efektivitas keputusan didefinisikan menurut kecepatan, individu lebih unggul. Jika kreativitas , kelompok cenderung lebih efektif daripada individu. Dan jika efektivitas berarti penerimaan yang dicapai oleh keputusan akhir, maka sekali lagi kelompok yang lebih unggul.

Singkatnya, kelompok menawarkan sarana yang bagus sekali untuk melakukan banyak langkah dalam proses pengambilan keputusan. Kelompok merupakan sumber yang sangat luas dan dalam bagi masukan untuk pengumpulan informasi.

2.         Pemikiran Kelompok dan Pergeseran Kelompok

Pikiran kelompok, dikaitkan dengan norma-norma. Fenomena ini menggambarkan situasi di mana tekanan kelompok untuk kesesuaian menghalangi kelompok untuk menghargai secara kritis pandangan-pandangan yang tak biasa, minoritas, atau tak populer. Pikiran kelompok menjadi penyakit yang menyerang banyak kelompok dan dapat secara dramatis merintangi kinerjanya.

Pergeseran kelompok, Fenomena ini mengindikasikan bahwa dalam membahas seperangkat alternatif dan mencapai pemecahan tertentu, para anggota kelompok cenderung membesar-besarkan posisi awal yang mereka anut. Dalam beberapa situasi, sikap hati-hati mendominasi, dan ada pergeseran konservatif.

TEKNIK PENGAMBILAN KEPUTUSAN KELOMPOK

Bentuk paling lazim dari pengambilan keputusan kelompok terjadi dalam kelompok interaksi. Dalam kelompok ini, para anggota bertatap muka dan mengandalkan interaksi verbal maupun non verbal untuk berkomunikasi satu sama lain. Sumbang saran, teknik kelompok nominal, dan pertemuan elektronik telah diusulkan sebagai cara-cara mengurangi masalah yang inherent dalam kelompok interaksi tradisional.

Sumbang saran merupakan proses pelatihan gagawan yang secara khusus mendorong semua alternatif apa saja sambil menahan setiap kritik terrhadap alternatif-alternatif itu. Teknik kelompok nominal membatasi pembahasan atau komunikasi antar pribadi selama proses pengambilan keputusan, karena itu disebt nominal. Pendekatan paling baru mengenai pengambilan keputusan kelompok memadukan teknik kelompok-nominal dengan teknologi komputer yang canggih. Namanya pertemuan elektronik. Konsepnya sederhana sebenarnya begitu teknologi diterapkan. Sebanyak 50 orang duduk pada meja yang berbentuk tapal kuda. Di atas meja itu hanya terdapat terminal kompoter. Isu-isu disajikan ke para peserta dan mereka mengetikkan respon mereka ke dalam layar komputer. Komentar individu, maupun suara-suara gabungan, diperagakan ke layar proyeksi dalam ruang itu..

CHAPTER 9

MEMAHAMI TIM KERJA

MENGAPA TIM TELAH MENJADI BEGITU POPULER?

Bagaimana kita menjelaskan popularitas tim dewasa ini? Bukti menunjukkan bahwa lazimnya kinerja tim lebih unggul daripada kinerja individu bila tugas yang harus dilakukan menuntut keterampilan, penilaian, dan pengalaman yang bervariasi. Ketika organisasi melakukan restrukturisasi agar bisa bersaing secara lebih efektif dan efisien, mereka menggunakan tim sebagai cara untuk memberdayakan bakat karyawan secara lebih baik. Manajemen telah menemukan bahwa tim lebih tanggap dan responsif terhadap perubahan peristiwa ketimbang departemen-departemen tradisional atau bentuk-bentuk lain dari kelompok-kelompok yang permanen. Tim memiliki kemempuan untuk dengan cepat berkumpul, menyebar, berfokus ulang, dan membuberkan diri. Penjelasan lain atas popularitas tim adalah bahwa tim merupakan cara yang efektif bagi manajemen untuk mendemonstrasikan organisasi mereka dan meningkatkan motivasi karyawan.

TIM VERSUS KELOMPOK: APA BEDANYA?

Kelompok kerja adalah kelompok yang berinteraksi terutama untuk berbagi informasi dan mengambil keputusan agar bisa membantu tiap anggota berkinerja dalam bidang sesuai dengan tanggung jawab masing-masing. Sedangkan tim kerja merupakan kelompok di mana individu menghasilkan tingkat kinerja yang lebih besar daripada jumlah masukan individu tersebut.

Kelompok kerja tidak perlu atau tidak punya kesempatan untuk terlibat dalam kerja kolektif yang menuntut upaya gabungan. Jadi kinerja mereka hanya sekadar jumlah kinerja yang disumbangkan oleh masing-masing individu anggota kelompok. Tidak ada sinergi positif yang akan menciptakan tingkat kinerja yang lebih besar daripada jumlah input. Tim kerja membangkitkan sinergi positif lewat upaya terkoordinasi. Upaya-upaya individual mereka menghasilkan tingkat kinerja yang lebih besar daripada jumlah input masing-masing individu.

Perbandingan Kelompok Kerja dan Tim Kerja

Tipe-tipe Tim

Dalam bagian ini kai akam menguraikan empat bentuk tim yang paling lazim yang berkemungkinan besar anda jumpai dalam organisasi: tim pemecahan- masalah, tim kerja swa-kelola, tim lintas-fungsional, dan tim virtual.

1. 1. Tim Pemecahan-Masalah

Tim pemecahan masalah adalah kelompok 5 sampai 12 karyawan jam-jaman dari satu departemen yang bertemu selama beberap jam tiap pekan untuk membahas perbaikan kualitas, efisiensi, dan lingkungan kerja.

Dalam tim pemecahan-masalah, anggota berbagi gagasan atau menawarkan saran mengenai cara memperbaiki proses dan metode kerja. Tetapi jarang tim-tim ini diberi wewenang untuk melaksanakan secara sepihak setiap tindakan yang mereka sarankan.

2. Tim Kerja Swa-Kelola

Tim kerja swa-kelola adalah kelompok karyawan ( biasanya 10 sampai 15 orang) yang memiliki kinerja tinggi atau memiliki pekerjaan yang saling bergantung serta memikul tanggung jawab mantan penyelia mereka.lazimnya tim ini mencakup perencanaan dan penjadwalan kerja, pengendalian kolektif atas langkah kerja, pembuatan keputusan operasi, dan pengambilan tindakan untuk mengatasi masalah. Tim kerja yang sepenuhnya merupakan tim swa-kelola bahkan memilih anggota-anggotanya sendiri dan menyuruh anggota itu untuk saling menilai kinerja. Akibatnya jabatan penyelia tidak menjadi begitu penting lagi dan bahkan dapat disingkirkan.

3. Tim Lintas-Fungsional

Tenaga kerja dari tingkat hierarki yang sama, tetapi dari tempat pekerjaan yang berbeda. Tim lintas-fungsional merupakan sarana efektif yang memungkinkan orang-orang dari aneka bidang dalam organisasi (atau bahkan antar organisasi) untuk bertukar informasi, mengembangkan gagasan baru dan memecahkan masalah, serta mengkordinasikan proyek yang rumit. Diperlukan waktu untuk membina kepercayaan dan kerja tim, terutama di antara orang-orang dari latar belakang yang berbeda, dengan pengalaman dan perspektif yang berlainan.

4. Tim Virtual

Tim yang menggunakan teknologi komputer untuk mengikat para anggota yang secara spesifik terpencar untuk mencapai sasaran bersama. Tim virtual dapat melakukan sesuatu seperti yang dilakukan tim lain-berbagi informasi, mengambil keputusan, menyelesaikan tugas.

Tiga faktor utama yang membedakan tim virtual dengan tim tatap muka adalah (1) tidak adanya petunjuk paraverbal dan nonverbal; (2) konteks sosial terbatas; dan (3) kemampuan untuk mengatasi hambatan waktu dan ruang.

HATI-HATI! TIM TIDAK SELALU MERUPAKAN JAWABAN

Kerja tim memerlukan lebih banyak waktu dan sering lebih banyak sumber daya dibanding kerja individual. Tim, misalnya, menambah kebutuhan akan komunikasi, manambah konflik yang harus dikelola, dan pertemuan harus diadakan. Maka manfaat penggunaan tim harus melebihi biaya. Dan itu tdak selalu menjadi masalah. Karena terlalu gembira menikmati manfaat tim, beberapa manajer telah memperkenalkan kerja-tim ke dalam situasi di mana pekerjaan itu justru lebih baik dilakukan oleh individu. Jadi sebelum anda tergesa-gesa mengimplementasikan tim, anda harus berhati-hati menilai apakah pekerjaan itu menuntut atau akan mendapatkan manfaat dari upaya koletif.

MEMBENTUK TIM YANG EFEKTIF

Komponen-komponen penting yang menciptakan tim yang efektif dapat digolongkan ke dalam empat kategori umum. Kategori pertama adalah rancangan pekerjaan. Yang kedua berkaitan dengan komposisi tim. Ketiga adalah sumber dan pengaruh kontekstual lain yang membuat tim menjadi efektif. Terakhir, variabel proses yang mencerminkan sesuatu yang terjadi dalam tim yang mempengaruhi efektivitas.

Apa yang dimaksud dengan efektivitas tim dalam model ini? Umumnya konsep ini mencakup ukuran subjektif atas produktivitas tim, penilaian manajer atas kinerja tim, dan ukuran keseluruhan atas kinerja anggota.

1. Rancangan Pekerjaan

Kategori rancangan kerja meliputi variabel-variabel seperti kebebasan dan otonomi, peluang untuk menggunakan keterampilandan bakat yang berbeda, kemampuan untuk menyelesaikan semua tugas atau produk yang dapat diidentifikasi, dan mengerjakan tugas atau proyek yang mempunyai dampak besar pada yang lain. Karakterisitik rancangan-kerja ini menimbukan motivasi karena meningkatkan rasa tanggung jawab anggota dan kepemilikan atas pekerjaan dan karena membuat pekerjaan menjadi lebih menarik untuk dilakukan.

2. Komposisi

Kategori ini mencakup variabel-variabel yang berhubungan dengan cara pengisian staf ke dalam tim.

Kemampuan anggota. Agar dapat bekerja secara efektif, tim menuntut tiga tipe keterampilan yang berbeda. Pertama, tim memerlukan orang-orang dengan keahlian teknis. Kedua, tim memerlukan orang dengan keterampilan pemecahan masalah dan pengambilan keputusan agar mampu mengidentifikasi masalah, menghasilkan alternatif, mengevaluasi alternatif, dan membuat pilihan yang kompeten. Akhirnya, tim memerlukan orang dengan keterampilan mendengarkan,umpan balik, penyelesaian konflik yang baik, dan keterampilan antarpribadi lainnya.

Kepribadian. Penurunan kinerja dalam tim mungkin juga karena keanekaragaman tersebut menimbulkan rasa kontribusi yang tidak sama. Temuan penting lainnya yang berhubungan dengan kepribadian adalah “nila setitik merusak susu sebelanga.” Seorang anggota tim yang kurang dalam hal, katakanlah, kemampuan untuk bersepakat, dapat mempengaruhi secara negatif kinerja keseluruhan tim.

Mengalokasi Peran dan Keragaman. Para manajer perlu memahami kekuatan individu yang dapat dibawa masing-masing orang ke dalam tim, memilih anggota dengan mempertimbangkan kekuatan merekapikiran, dan mengalokasikan tugas-tugas kerja yang cocok dengan gaya yang disukai para anggota. Dengan mencocokkan pilihan individu dengan tuntutan tim, para manajer meningkatkan kemungkinan bahwa anggota tim akan bekerja sama dengan baik.

Ukuran Tim. Presiden AOL technologies mengatakan bahwa rahasia bagi tim besar adalah “Berpikir kecil. Idealnya, tim seharusnya terdiri dari tujuh atau sembilan orang.” Nasihatnya memang didukung dengan bukti. Ketika tim memiliki anggota yang berlebih, kepaduan dan akuntabilitas timbal balik mengalami kemerosotan, kemalasam sosial meningkat, dan semakin lam semakin kurang berbicara ke yang lain. Dengan demikian, dalam merancang tim yang efektif, para manajer harus menjaga agar jumlahnya tetap di bawah 10. Jika unit kerja yang alami itu lebih besar dan anda menginginkan upaya tim, pertimbangkan untuk memecah kelompok itu menjadi beberapa subtim.

Fleksibilitas Anggota. Tim yang terdiri dari individu-individu yang fleksibel memilki anggota-anggota yang dapat saling membantu dalam menyelesaikan tugas. Dengan demikian, menyeleksi anggota yang menghargai fleksibilitas, kemudian memberikan mereka pelatihan-silang agar mampu saling membantu melakukan tugas, akan menghasilkan kinerja tim yang lebih tinggi dari waktu ke waktu.

Kelebih-sukaan Anggota. Disarankan ketika menyeleksi anggota tim, kelebih-sukaan individu harus dipertibangkandemikian pula kemampuan, kepribadian, dan keterampilan. Tim yang berkinerja tinggi cenderung terdiri dari orang yang lebih menyukai bekerja sebagai bagian dari kelompok.

3. Konteks

Empat faktor konteks yang tampak paling erat berhubungan dengan kinerja tim adalah adanya sumber daya yang memadai, kepemimpinan yang efektif, ikilim kepercayaan, dan evaluasi kinerja serta sistem imbalan yang mencerminkan montribusi tim.

Sumber Daya Yang Memadai. Semua tim kerja mengandalkan suber daya di luar kelompok untuk endukung kelompok itu. Dan kelangkaan sumber daya sevara langsung akan mengurangi kemampuan tim untuk menjalankan tugas secara selektif.

Kepemimpinan dan Struktur. Menyepakati hal-hal yang spesifik dalam kerja dan bagaimana spesifikasi itu cocok dengan keterampilan masing-masing individu menuntut kepemimpinan dan struktur tim.

Kepemimpinan, tentu saja, tidak selalu diperlukan. Pada tim yang dikelola secara tradisional, tampaknya ada dua faktor penting yang mempengaruhi kinerja tim-harapan pemimpin dan suasana hati mereka. Para pemimpin yang mengharapkan sesuatu yang baik dari tim mereka lebih mungkin mendapatkannya. Selain itu, berbagai studi menemukan bahwa pemimpin yang menunjukkan suasana hati yang positif akan mencapai kinerja tim yang lebih baik dan keluar masuknya karyawan yang lebih rendah.

Iklim Kepercayaan. Anggota-anggota tim yang efektif harus saling percaya. Dan mereka juga menunjukkan kepercayaan pada pimpinan mereka. Kepercayaan interpersonal di antara anggota tim memudahkan kerjasama, mengurangi kebutuhan untuk memantau perilaku satu sama lain, dan mengikat anggota pada kepercayaan bahwa anggota lain tim itu tidak akan memperalat mereka.

Evaluasi Kerja dan Sistem Imbalan. Evaluasi kinerja individual, upah per jam yang tetap, insentif individual, dan semacamnya, tidaklah konsisten dengan pengembangan tim berkinerja-tinggi. Jadi disamping mengevaluasi dan memberikan imbalan ke karyawan atas sumbangan individual mereka, manajemen hendaknya mempertimbangkan penilaian berdasarkan kelompok, profit sharing, gainsharing, insentif pada kelompok-kecil, dan modifikasi-modifikasi sistem lain yang memperkuat upaya dan komitmen tim.

4. Proses

Kategori terakhir yang berkaitan dengan efektivitas tim adalah variabel proses. Termasuk di sini, komitmen anggota terhadap tujuan bersama, penetapan tujuan tim yang spesifik, kehebatan tim, tingkat konflik yang dikelola, dan minimalisasi kemalasan sosial.

Tujuan Bersama. Tim yang efektif mempunyai tujuan bersama dan berarti, yang memberikan pengrahan, momenum, dan komitmen ke anggota. Tujuan ini merupakan visi: lebih luas daripada sasaran yang spesifik. Tujuan bersama itu memberikan pengarahan dan bimbingan pada setiap dan semua kondisi.

Tujuan yang Spesifik. Tim yang sukses menterjemahakan tujuan bersamam mereka menadi tujuan kinerja yang realistis, dapat diukur dan spesifik. Tujuan-tujuan spesifik ini mempermudah komunikasi yang jelas. Tujuan ini juga membantu menjaga fokus mereka pada perolehan hasil.

Kehebatan Tim. Tim yang efektif mempunyai kepercayaan diri. Mereka yakin dapat sukses disebut sebagai kehebatan tim (team efficacy)

Kesuksesan menghasilkan kesuksesan pula. Tim yang telah mencapai keberhasilan akan meningkatkan keyakinan mereka tentang kesuksesan yang  akan datang, yang pada gilirannya, memotivasi mereka untuk bekerja lebih keras.

Tingkat Konflik. Konflik dalam tim tidak selalu merupakan hal yang buruk. Tim yang sama sekali bebas dari konflik mungkin menjadi apatis dan stagnan. Maka konflik sesungguhnya dapat memperbaiki efektivitas tim. Tetapi tidak semua konflik. Sebenarnya konflik itu sering menguntungkan karena memperkecil kemungkinan terjadinya pemikiran kelompok (groupthink­). Konflik  tugas merangsang diskusi, mengajukan penilaian kritis terhadap masalah dan plihan, dan dapat menghasilkan keputusan keputusan tim yang lebih baik. Dengan demikian tim yang efektif akan dicirikan oleh tingkat konflik yang memadai.

Kemalasan Sosial. Tim yang berkinerja-tinggi mengurangi kecenderungan kemalasan sosial dengan membuat diri mereka dapat dimintai pertanggungjawaban baik pada tingkat individu maupun pada tingkat tim.

Tim yang sukses membuat anggota-anggotanya secara individual maupun secara bersama bertanggungjawab atas maksud, sasaran, dan pendekatan tim. Mereka tahu persis tentang apa yang harus mereka pertanggungjawabkan secara individual dan apa yang harus mereka pertanggungjawabkan secara besama.

MENGUBAH INDIVIDU MENJADI PEMAIN TIM

Tantangan

Penghalang besar dalam menggunakan tim kerja adalah penolakan individu. Sukses karyawan tidak lagi didefinisikan berdasarkan pada sukses individu. Tantangan menciptakan pemain tim akan paling besar bila (1) budaya nasional sangat individualistis, (2) tim akan dimasukkan ke dalam organisasi yang mapan, yang secara historis menghargai prestasi individu.

Membentuk pemain tim. Berikut ini ringkasan pilihan utama bagi para manajer yang berusaha mengubah individu menjadi pemain tim.

Seleksi. Beberapa orang telah memiliki keterampilan interpersonal untuk menjadi pemain tim yang efektif. Ketika mempekerjakan anggota tim, disamping keterampilan teknis yang diperlukian untuk mengisi pekerjaan itu, harus dipastikan pula bahwa calon dapat memenuhi peran tim mereka selain persyaratan teknis.

Pelatihan. Berdasarkan catatan yang lebih optimistis, sebagian orang yang dibesarkan pada lingkungan yang mementingkan prestasi individu dapat dilatih untuk menjadi pemain tim. Para spesialis perlatihan menjalankan latihan-latihan yang memungkinkan karyawan untuk mengalami kepuasan yang dapat diberikan oleh kerja tim. Lazimnya mereka menawarkan lokakarya untuk membantu karyawan memperbaiki keterampilan pemecahan-masalah, komunikasi, perundingan, manajemen-konflik, dan pelatihan [coaching] mereka.

Imbalan. Sistem imbalan perlu diperbaiki untuk mendorong upaya kooperatif bukannya kompetitif. Promosi, kenaikan upah, dan bentuk-bentuk pengakuan lain hendaknya diberikan ke individu atas efektivitas mereka sebagai anggota tim yang kolaboratif. Ini tidak berarti sumbangan individu diabaikan, tetapi lebih berarti bahwa sumbangan itu diimbangi dengan kontribusi tidak-egois ke tim.

Akhirnya, jangan lupa imbalan intrinsik yang dapat diterima karyawan dari kerja tim. Tim menawarkan persahabatan. Merupakan hal yang menggairahkan dan memuaskan menjadi bagian integral dari tim yang sukses. Kesempatan untuk melakukan penbgembangan pribadi dan membantu tumbuhnya rekan se-tim dapat merupakan pengalaman yang sangat memuaskan dan berharga bagi para karyawan.

ISU KONTEMPORER DALAM MENGELOLA TIM

Dalam bagian ini, ada tiga isu yang dikaitkan dengan pengelolaan tim: (1) Bagaimana cara memfasilitasi perlakuan manajemen mutu? (2) Apa implikasi dari keanekaragaman angkatan kerja pada kinerja tim? dan Bagaimana cara manajemen menggiatkan kembali tim yang mandek?

Tim dan Manajemen Mutu Total

Salah satu karakteristik sentral dari manajemen mutu (QM-quality management) adalah penggunaan tim. Hakikat QM adalah perbaikan proses, dan pelibatan karyawan merupakan bagiam vital dari perbaikan proses. Dengan kata lain, QM menuntut manajemen untuk memberikan kepada para karyawan dorongan untuk berbagai gagasan dan bertindak menurut apa yang mereka sarankan. Seperti yang dikemukakan oleh seorang penulis, ”Tidak satupun dari berbagai proses dan teknik QM akan dimengerti dan diterapkan kecuali dalam tim kerja. Semua teknik dan proses semacam itu menuntut tingkat komunikasi dan kontak yang tinggi, respon serta penyesuaian [adaptasi], serta koordinasi dan pengurutan kerja. Ringkasnya, teknik dan proses ini menuntut lingkungan yang hanya dapat diberikan oleh tim kerja yang unggul.

Tim dan Keanekaragaman Angkatan Kerja

Lazimnya keanekaragaman memberikan erspektif segar mengenaiberbagai isu tetapi keragaman itu membuat lebih sukar untuk mempersatukan tim dan mencapai kesepakatan.

Alasan terkuat untuk mendukung keanekaragaman pada tim kerja adalah bila tim-tim itu terlibat dalam tugas pemecahan-masalah dan pengambilan-keputusan. Tim yang heterogen membawa perspektif ganda ke dalam pembahasan, sehingga meningkatkan kemungkinan bahwa tim akan mengidentifikasi pemecahan yang kreatif atau unik. Di samping itu, tidak adanya perspektif bersama biasanya berarti tim yang beraneka ragam itu menghabiskan lebih banyak waktu untuk membahas isu itu, yang mengurangi peluang bahwa alternatif lemah akan dipilih. Tetapi hendaknya diingat bahwa kontribusi positif yang diberikan oleh keanekaragaman ke tim pengambilan-keputusan jelas akan berkurang dengan berjalannya waktu.

Studi-studi mengatakan kepada kita bahwa anggota tim yang kohesif mempunyai tingkat kepuasan yang lebih besar, kemangkiran yang lebih rendah, dan pengurangan keminderan anggota kelompok. Namun kemungkinan besar kekohesivitas akan lebih rendah pada tim yang beranekaragam. Jadi di sini ada potensi negatif dari keanekaragaman: keanekaragaman merugikan kohesivitas kelompok.

Keuntungan dan kerugian Keanekaragaman

Keuntungan	Kerugian
Perspektif yang beraneka ragam Terbuka lebar untuk ide baru Interpretasi ganda Meningkatkan kreativitas Meningkatkan fleksibilitas Meningkatkan keahlian memecahkan masalah	Ambiguitas Kompleksitas Kekacauan Salah paham Sulit menemukan kesepakatan tunggal Sulit menyetujui tindakan khusus

Menyegarkan Kembali Tim yang Sudah Matang

Apa yang dapat dilakukan untuk menyegarka kembali yang sudah matang? Ada empat saran yang dapat dipertimbangkan: (1) siapkan anggota untuk menangani masalah kematangan (2) tawarkan pelatihan penyegaran (3) tawarkan pelatihan lanjutan (4) dorong tim untuk memperlakukan pengembangan mereka sebagai pengalaman belajar yang terus-menerus.